Ny strategi for arbeid og helse skal motvirke utenforskap ved at arbeid og helse kobles bedre sammen. Kommunene løftes frem som viktige tilbydere av helhetlige arbeid og helse tjenester. For at kommunene skal lykkes med å utvikle slike tjenester, trengs nye insentiver, ressurser og støtte.
Av innovasjonsleder Toril Dale, seniorforsker Irene Øyeflaten og seniorrådgiver Anders Bergkvist
Nasjonal kompetansetjeneste for arbeidsrettet rehabilitering
Forfatterne av denne kronikken ønsker den nye strategien for fagfeltet arbeid og helse varmt velkommen og berømmer innsatsen til Helsedirektoratet og Arbeids- og velferdsdirektoratet som i fellesskap har utformet denne. Strategien skal motvirke utenforskap ved at arbeid og helse kobles bedre sammen gjennom kunnskapsbygging, nyskapte tjenester, økt samarbeid og koordinering. I kommunene løftes deltakelse i arbeidslivet fram som en viktig del av folkehelsearbeidet. Dette skal synliggjøres i kommunens tjenestetilbud til sykmeldte og i tjenestesamhandling med NAV.
Vi kan bidra med kompetanse og støtte
Nasjonalt kompetansesenter for arbeidsrettet rehabilitering har siden etableringen i 2005 jobbet i skjæringsfeltet arbeid og helse og jobber nå for å videreutvikle deler av virksomheten til et ressurssenter for kommunene. Kompetansesenteret kan bidra med innovasjonskompetanse og innovasjonsstøtte for å bistå kommunene i arbeidet med å koble arbeid og helse tettere sammen. Dette er en ny oppgave for kommunene som krever nytenkning og økt samhandling mellom tjenester. Kommunene bør derfor i kjølvannet av arbeid og helse strategien også få tilgang til nødvendig kunnskap og de ressursene som trengs for å jobbe fram en ny og bedre praksis.
Det finnes få insentiver for økt samhandling
Arbeidet med strategien vil kreve offentlig nyskaping på tvers av fagmiljøer, og mye av denne nyskapingen skal skje i kommunene. Dette kan være utfordrende, fordi kommunene allerede har fått nye oppgaver som tidligere lå i spesialisthelsetjenesten. Det finnes mange gode eksempler på godt samarbeid i kommunene, men kommunene ser det sjelden som sin oppgave å forebygge eller samhandle rundt arbeidshelse. Denne bristen vises blant annet ved at personer som strever med helseplager og faller ut av arbeid, ikke er målgruppe for koordinering og bruk av individuell plan i kommunene.
Det finnes, slik vi ser det, få insentiver for å styrke eller motivere til økt samhandling rundt oppfølging av sykmeldte og til å involvere andre aktører i kommunehelsetjenesten.
De som jobber med sykefravær lokalt, er sykmeldende lege, arbeidsgiver og NAV. Det finnes, slik vi ser det, få insentiver for å styrke eller motivere til økt samhandling rundt oppfølging av sykmeldte og til å involvere andre aktører i kommunehelsetjenesten. Vi vet at fastlegeordningen er under press og at legene allerede har for mye å gjøre. Å få enda flere lovpålagte oppgaver synes ikke å være den beste løsningen.
Legene skriver sykmeldinger og sender legeerklæringer til NAV, men ser det sjelden som sin oppgave å følge opp den sykmeldte utover dette. Arbeidsgiver og arbeidsplassen har en viktig rolle, men mangler ofte kompetanse og insentiver til å følge opp den sykemeldte ut over det som er lovpålagt. NAV har en vanskelig dobbeltrolle ved at de både skal ivareta den enkeltes rettigheter og ha en portvokterrolle i å fordele samfunnsgoder. NAV må vektlegge arbeidslinja, og vurdering av helse og nedsatt arbeidsevne handler ofte om hvorvidt man er innenfor et regelverk eller ikke.
Kommunene trenger støtte for å få til samhandling og nyskaping
Målet med den nye strategien for arbeid og helse er å danne grunnlag for at alle aktører på fagfeltet blir i stand til å jobbe sammen. Det skal bygges broer mellom ulike fagfelt og faggrupper til beste for brukere av tjenestene.
For å lykkes med å oppfylle intensjonene i strategien må kommunene rustes for å ivareta oppgavene, både med ressurser, innovasjonskompetanse og innovasjonsstøtte.
Brukergruppene har ofte sammensatte utfordringer og blir kasteballer i et system det er vanskelig å begripe eller lett å «overkjøres» av. «Samhandling» og «koordinering» er blitt de nye slagordene, men viser seg å være vanskelig å utøve i praksis. Det er naivt å tro at utvikling av nye arbeidsmåter på tvers av faggrupper og tjenester kan finne sted samtidig som aktørene skal ivareta nåværende arbeidsoppgaver. Man kan ikke fortsette å pålegge nye arbeidsoppgaver uten å bidra med utviklingsstøtte. Utviklingsarbeidet krever tilrettelegging, prioriteringer og ny kompetanse. Det er likevel viktig at utviklingen finner sted da alle parter, ikke minst de som er brukere av tjenestene, vil tjene på en ny og bedre praksis.
For samfunnet er verdien av at folk er i arbeid uvurderlig. For å lykkes med å oppfylle intensjonene i strategien må kommunene rustes for å ivareta oppgavene, både med ressurser, innovasjonskompetanse og innovasjonsstøtte.
Hvordan gå fra ord til handling?
Først og fremst er det viktig å forstå hva man ønsker å oppnå med arbeid og helse strategien. Et viktig mål er at mennesker i arbeidsfør alder skal klare å stå i arbeid på tross av helseplager og ha et arbeid som de kan fungere i og trives med. Tjenestene må henge bedre sammen enn i dag og ressursene må brukes på en god og hensiktsmessig måte, skal man lykkes med dette prosjektet.
For å finne de gode løsningene må man komme opp med nye arbeidsmåter og tjenester skapt av de rette aktørene i felleskap. Det er dette som er innovasjon! KS forklarer innovasjon som noe som er nytt, nyttig og nyttiggjort, og sier at innovasjon må til for at kommunene skal klare å gi innbyggerne det de trenger i dagens og fremtidens samfunn.
Medvirkende aktører med ulike perspektiver og interesser vil føre til at man sammen kommer fram til en praksis som er nyttigere enn nåværende praksis. Ledelse av slike innovasjonsprosesser krever erfaring og kompetanse. Mange gode ideer innenfor fagfeltet arbeid og helse synes å strande før de kommer til fasen for «nyttiggjort». Derfor må innovasjonsprosessene tilpasses mulighetene og utfordringene som finnes i hver enkelt kommune. Mange kommuner er i gang med prosjekter innenfor dette fagfeltet og har også tilgang til egne ressurssider hos KS med verktøy og metoder for denne typen prosesser. Likevel strever mange med å komme i mål.
Hvordan kan man da løse utfordringer og komme gjennom barrierer som oppstår underveis, slik at de gode løsningene blir nyttiggjort? Vi vil i denne kronikken peke på tre viktige prosessfaktorer og én støtteressurs som kan bidra til at kommunene lykkes med sin innovasjonsprosess:
- Lokal forankring
- Digital samhandling
- Fasilitering
- Innovasjonsstøtte
Lokal forankring
Godt forankrede lokale samhandlingsmodeller vil sikre at det nyttige blir nyttiggjort. Samhandlingen må være gjennomførbar når det gjelder bruk av ressurser (tid, økonomi og menneskelige ressurser). Virksomme aktiviteter/praksiser og mulige endringsmekanismer må identifiseres og knyttes til ønsket resultat i hver enkelt kommune. Dette krever involvering og god planlegging.
Digital samhandling
Pandemien har lært oss å bruke digitale samhandlingsplattformer. La oss fortsette å bruke disse, men på en hensiktsmessig måte for å ivareta perspektiver og mangfold på tvers. Bruk av digitale plattformer vil redusere antall reiser, tidsbruk, utgifter, spare miljøet, og kan styrke ivaretakelse av mangfold og ulike perspektiver. Samtidig bør bruk av digitale tjenester kombineres med fysiske møteplasser for å ivareta det sosiale fellesskapet og sikre den enkelte aktørs eierskap til denne samfunnsmessig viktige oppgaven.
Fasilitering
For å lykkes er det viktig å ta i bruk fasilitatorkompetanse knyttet til hvordan man planlegger, gjennomfører og dokumenterer samskapende innovasjonsprosesser. I dag finnes i liten grad slik kompetanse innenfor det offentlige, dvs. i kommunene, helsetjenesten eller i NAV. Ved å bygge kompetanse på å fasilitere samskaping og innovasjon, kan man skape møteplasser der et bredt spekter av aktører kan bli aktive medspillere. Ulike perspektiver og meninger er viktig for å finne fram til innovative løsninger. Hvem som er de rette aktørene kan variere, men det viktige her er å identifisere ressurspersoner med kunnskap, interesse og eierskap og nødvendig innflytelse i prosessen fra nyttig til nyttiggjort. Da må de som skal lede prosessene settes i stand til å gjøre det.
Innovasjonsstøtte
De fleste som jobber med innovasjonsprosjekter, vil etterspørre og ha behov for innovasjonsstøtte underveis i prosessen. Ofte står prosjektledere alene om å orientere seg og manøvrere i et uoversiktlig landskap. Det må derfor anerkjennes at det å lede prosesser som handler om nyskaping på tvers av ulike praksiser, er en særskilt jobb som krever innovasjonskompetanse. Da er det en fordel å kunne hente inspirasjon og kunnskap fra andre som jobber med lignende prosjekter eller få støtte fra fagmiljøer innen innovasjon.